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《变速领导力》经典导读
时间:2019-04-17 12:47
? ? 《变速领导力》是近些年企业和学界关注较多的一部领导力着作,也是国内为数不多自成体系的原创领导力方法论。
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? ? 得益于美国西点军校原首席战略官拉里.唐尼索恩,美国360咨询集团主席迈克.艾科斯塔,美国佩斯领导力商学院主席泰德.普林斯等权威专家的鼎力推荐,《变速领导力》不仅获评“中国十大管理巨着”的殊荣,更被美国主流出版社接纳或成为大陆首本译成英文在美出版的领导力专着。
? ? 在过去二十多年里,与管理和领导力有关的流派和模式层出不穷,侧重不一,各有角度。在“领导力”这一“大概念”之下,沟通导向型,管控导向型,教练导向型,变革导向型,心智导向型,人格导向型,自我修炼导向型,组织行为导向型以及其他导向型的领导力模式如满天繁星,不一而足。
? ? 《变速领导力》能成为过去十年中独具一格,自成一派的领导力作品,总会被拿来和其他 “同类”进行对比,以识别其是否具有“出类拔萃之处”。
? ? ?可以豪不夸张地说,《变速领导力》的书籍及其培训教材,经过作者多年的打磨和不断完善,的确已经逐步形成了相异于同类作品的三大明显特征,并分别可以用“系统”“简化”以及“颠覆”等三个关键词高度浓缩和指代。
? ? 《变速领导力》是 “系统”而非“技巧”
? ? 中高层领导者经过长年职业生涯的不断累积,掌握了较为丰富的管理经验和领导手段。因此对于他们而言,若要在领导力上实现提升和突破,所需要的绝非是一两个或多个领导技巧的简单组合,而是学习和掌握完整的“领导力系统”。
? ? 在这里用的关键词是“系统”而非“体系”,那是因为“体系”更像是一套面面俱到的理论框架组合,而“系统”更能指一套“问题导向型”的实用整体解决方案。
? ? 变速领导力提炼了中高层管理者在领导力方面必须修炼的19个核心部分—“领导力组件”,并且结构化地把这些“组件-Components”合并为“四大变速档-Gear”。
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? ? 变速领导力之所以用“变速”来命名,类比自汽车驾驶与操控时至关重要的核心部件---“变速档”。领导者若要更轻松地发展团队,驾驭组织,应对变化,就需要极大提升和完善自身的领导力变速档。完整的领导力由四个“变速档(Gear)”相互配合组成,因而变速领导力的英文被定义为Gear-Shifting Leadership。
? ? 变速领导力中的四个变速档分别被定义为“追随者力”,“面对面领导力”,“间接领导力”以及“组织决策领导力”。这四个变速档缺一不可,必须高度协同,相互作用,才能构成中高层领导者所需熟练掌握的领导力完整系统。
? ? (1)追随者力是领导者塑造自身“人格魅力”和获得他人“信任认可”的核心基础。领导者通过表率性的“自我管理”和出色的“向上管理”赢得来自下属,上司以及横向同僚对自己的“人格信任”。
? ? (2)面对面领导力体现的是领导者驱动,激励,教导,管控和发展直接下属和核心团队的能力,它展现的是领导者针对直接下属个体“一对一”的领导能力。
? ? (3)间接领导力体现的是领导者对规模和职级远超最佳管理幅度的非直属下属与整体团队的影响力和驾驭力,间接领导力可被定义为领导者面对团队整体的“一对多领导力”。
? ? (4)组织决策领导力展示的是领导者对组织与行业“生态变化”敏锐洞察的大局观,体现的是领导者动态性地调整和优化自身“局部管理”以适应组织内外环境“全局变化”的能力。
? ? 四大变速档缺一不可,互相配合,互相支撑,任何一个Gear出现故障或问题,其他三个Gear表现再出色,领导者的综合领导力可能会出现严重损毁或坍塌。
? ? 举例而言,若有领导者不注重“追随者力”的提升,在很多关键问题上不能以身作则,不能言行一致,不能做出表率,则 “面对面领导力”等其他变速档即便再优秀,他/她将失去下属,上司以及周围人的信任和尊重,其他三个变速档的使用将失去“人格信任基础”。
? ? 又如有的领导者在“组织决策领导力”上表现欠佳,即便其他三个变速档表现都很完美,公司和上司依然会觉得哪怕他/她把部门与团队管理得再好,可惜的是与组织未来发展的大方向不匹配。
? ? 再如“面对面领导者”极其优秀的领导者,如果不能切换到“间接领导力”,则其领导能力只适合“亲力亲为”地管理一个规模较小的团队,而不能用“机制管理”替代“人为管理”去驾驭规模和层级更复杂的组织。
? ? 《变速领导力》追求 “简化”而非“复杂”
? ? 中高层领导者面对的组织环境,管理挑战以及日常问题的显着特点就是“复杂”,因此他们更需要掌握的是在领导力上“抽丝剥茧”和“化繁为简”的能力,“复杂问题简单化”是中高层领导者必须修炼的基本功。
? ? 然而令人感到遗憾的是,很多领导力方法和课题,为了体现出形式上的“专业”和“丰富”,被有意无意地设计或包装得极其“复杂”“全面”甚至“抽象”。原本几页纸可以讲解“透彻”的内容,却能在注入各种其实不相干的素材后,变成冗长的长篇大论。
? ? 难怪乎许多热爱阅读的企业高管都有这样的反馈:一本厚达200多页的书籍,其实干货也不过就是十来页而已。
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? ? 《变速领导力》率先提倡和追求“化繁为简”与“舍末求本”,对于原本复杂且碎片化的领导力方法以“可用”为导向,被“剪裁+浓缩”成“极其简化”的工具。“极简”的目的是去除掉很多价值不大的“杂质”,把内容高度“提炼浓缩”,其带来的效果反而是“高效落地”。对于所有需要“简化提炼”的领导力方法工具,变速领导力遵循了“4S法则”,具体表现为:
? ? (1)精选(Selected),只选取和裁剪最“精华”和“根本”的部分,去掉一切干扰性“杂质”,例如PAC模式80%的内容被删除,只保留最重要的PC交叉后的破解手法。
? ? (2)简化(Simplified),对内容进行浓缩简化,用模型/图形/图表等最一目了然的方式呈现,例如授权边界就是一张“外圆内方”的模型图。
? ? (3)结构化(Structured),把原本碎片的内容进行结构化提炼,变成用“数字”概括的方法论,例如领导力必须介入干预的事项被结构化地提炼为5大“墨菲事项””。
? ? (4)标准化(Standardized),把大量运用经验中提炼的实用标准界定出来,例如“负面清单”最佳为5条。
? ? 在变速领导力的通篇之中,处处可见运用4S原则进行的内容“简化”。
? ? 原因众多的下属团队绩效问题的根源,被高度提炼成“四不分析法”,清晰明了一目了然。
? ? 原本复杂抽象的目标任务授权被高度提炼成极其简单的 “授权四边界” ,仅需一张图就可以理解解和掌握透彻,而且可以在日常管理中长期推行。
? ? 原本可以长篇大论的士气激励问题被高度浓缩成一目了然的“激励四度分析”,仅需一个简单的 “四度模型”分析一切激励问题的根源,而且易于养成习惯。
? ? 原本晦涩难理解的心理干预PAC模式,被“舍末求本”地裁剪成“两种心理干预法”,仅需几分钟可以一学就会,并且在管理中形成心理干预机制。
? ? 原本需要高谈阔论的团队凝聚力提升课题,变速领导力仅用一个简单的“6大同化纽带”,通过一图一表就能讲解清楚“凝聚力如何落地”。
? ? ……
? ? 变速领导力认为,中高层领导者真正需要的不是做加法(即越学越复杂),而是做减法(越学越简单)。“化繁为简”的含金量要远远大于“化简为繁”。
? ? 《变速领导力》致力“颠覆”而非“模仿”
? ? 中高层领导者拥有长期的管理与领导经验,在思维上已经形成了一定的惯性甚至局限性,其领导行为和管理决策往往局限在自身的思维习惯中。因此,这一群体的领导力提升,不仅仅是行为的改善,更应该是思维的突破。

? ? 可惜的是,当前多数领导力书籍与作品,在内容方面相似度高,雷同性强,而且基本的理念,思路和角度都是“老生常谈”,让很多学习的领导者有一种“味同嚼蜡”“淡而无味”的感受。
? ? 如果领导力作品在思维,理念,视角,观点等方面无法突破当前中高层领导者自身形成的既定“框架”,那领导力培养训练所应该具备的“思维突破”“观念升级”“视角转唤”甚至“有所顿悟”的更新效果就无从谈起。
??? 好的领导力训作品必须承担对领导者现有的想法,方法和做法进行“颠覆更新”的任务,换句话说该课题一定要有独特的“个性灵魂”。
? ?《变速领导力》被称为“一个有自己独特灵魂的领导力作品”,它在领导力实践上有不少对传统管理一些“约定俗成”思想和做法的反思,并且从存在的问题中提炼出不一样的 “独特理念”和“反常做法”,例如:
? ? 传统管理学认为执行力闭环在类似PDCA的检查,改进,纠偏,而变速领导力认为“执行闭环”必须提前到源头即目标任务的委派授权环节,从事后诸葛亮变成事前诸葛亮。
? ? 传统领导力认为“激励”需要遵循马斯洛需求理论,而变速领导力则认为优秀的领导者能够运用“激励杠杆”实现“逆马斯洛”的内驱激励。
? ? 传统教练领导力认为下属能力的提升在于技能和方法的带教,而变速领导力则认为下属的能力应该是双轨的,即既包括工作能力,也包括心理能力,因此能力辅导和带教也必须是双轨驱动的。
? ? 传统的管理学非常注重考核评估,而变速领导力则认为领导者应该培养自己的“预见性”,更多地用“介入干预”而非依赖“考核评估”。
? ? 传统领导力很注重员工的岗位胜任能力,认为选人用人最关键的是其岗位胜任能力。而变速领导力认为领导者更应从团队整体绩效而非个体绩效的角度来分析,员工在团队中所扮演的角色是否和团队整体匹配,甚至比其岗位能力更重要。
? ? …….
? ? 把领导力的碎片化组成部分整合成一套完整的系统,把领导力复杂的内容简化成落地的工具,把领导力常规的做法变成创新和颠覆的突破,这或许就是《变速领导力》能带给学界和企业界带来的价值与贡献。
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